大前研一：钱来得太容易你就不愿意创新，创新是一个非常痛苦的过程。如果你能够通过金融，从房地产这里赚钱的话，大家就不用创新了。

       约翰-奎尔奇：中国政策能不能打造这样一个创新的环境，徐少春先生，你本身就是一个企业家，而且又是一个非常成功的企业家。您觉得在中国获得成功的难易程度，你觉得你的竞争优势在哪里？怎么能够创造一个出一个全新的产品，是通过一个竞争性环境还是政府政策？

　　徐少春：我们公司的成长像很多中国民营企业一样，在规模不断增长过程中经历很大的转型。我们公司最近从08年开始经历我们公司成立以来最大的一次转型，那就是我们要由一个软件公司向一个整合服务公司进行转变。前年底我们公司是5400人，过去一年我们增加了大概将近5000人。我们引进了很多人才。主要是想做一次很大的转型。这个转型实际上对很多成长性企业来讲非常难。假定如果说你是一个产品与技术的转型，这相对还容易。但是如果对整个公司商业模式进行转型，那是非常难。我们所谓整合服务，我们不仅为客户提供软件，我们还提供咨询，提供整合服务，甚至提供硬件，客户想需要什么就提供什么。过去一年当中我们也成长非常好，我们主营业务增长44%，主营业务利润增长63%，我深刻体会到对一个企业来讲转型是一个挑战，也是很难的事情。要很好的转型，需要有商业智慧，就是由一个确定环境到一个不确定环境需要别人帮忙。另外需要很多人才。今年我们引进三位来自IBM高管，一个是总裁冯国华先生，另外就是我们首席科学家，也是来自IBM的。我们CHO也是来自IBM公司的。我们深刻体会到转型需要另类的人才。当然我们转型需要合作伙伴。比如我们跟IBM合作，更好地驱动我们转型。最后转型需要突破战略瓶颈，这是我的体会。

　　约翰-奎尔奇：你们现在在引进更多的人才，不仅仅是中国人才帮助你们公司进一步发展，你可不可以谈一下中国人才的情况，中国现在是不是有充足的，具有想象力、创新力的人才，中国在人才方面需要进一步改善吗？中国现在合格的软件工程师以及研发人员培训，这些毕业生是否足够可以支撑你们企业进一步发展？

　　徐少春：我觉得中国人才市场还是非常丰富的，每年毕业的大学生几百万人，我觉得资源还是非常充足。但是高端人才，复合型人才比较少。像咱们中欧培养的这些人才，对企业有很大帮助。现在整个人才市场相对来说我们有很多人讲浮躁。其实我从另外一个角度来看，实际上是我们中国人才很渴望有很大的成果，就是他有很大的梦想，说得不好听是浮躁，说得好听就是要追求成功、追求梦想。我请的这些高管有一个共同特点，他们很渴望在中国市场取得成功。所以我们必须给他们提供一个很大舞台，必须让他能够在这里尽情发挥。我现在要做的事情，要把我自己管理好，不要过度地去干预它。

　　约翰-奎尔奇：就好像大前研一先生所说现在很多中国人都比较浮躁，他们希望快速成功、快速挣钱，所以他们没有为长期做好准备，你是不是有同感呢？还是说你觉得中国现在也有很多人才要成为一个成功企业家是比较困难的，所以必须要有长期的远见，必须要有长期的努力。

　　徐少春：对不起，我不是特别同意大前研一教授的观点，我认为中国处于转型时期，所以每个人有浮躁的心理这是正常的一种反映。但是我们要更好地去想他们为什么浮躁？其实他们是看到了很多人在这个市场取得成功，他渴望成功，想学习别人。我认为这是中国增长最主要的动力，这是好事，当然怎么样让他们发展，还需要一种文化。

　　约翰-奎尔奇：接下来我们接受听众提问，如果大家有问题请举手并且简明扼要。

　　问：我的问题是提给徐总，我是深业集团的，我们公司是金蝶的客户，我们在做两件事，公司所有流程标准化，另外一件事情标准化固化，我们同时把这两件事情交给金蝶来做，这样效率会更好一点。但是他们表示只能做IT化，流程制度标准化没有办法，所以最后我们只好请了两个专业机构，徐总，金蝶商业模式创新现在到达什么阶段？以及什么阶段可以提供这样的服务？

　　徐少春：非常感谢你的问题。我不知道这个事情发生在什么时间，如果说是去年的话，我们还可以理解。因为我们转型刚刚起步。但是今年以来我们这个动作就非常大。我们希望能够包括咨询，包括ERP系统，包括IT规划，整个这一揽子工程能够承担。这就反映一个问题，企业转型过程中你要让那么多一线的员工他都要理解公司的战略，所以这个转型不是一件非常容易的事情。所以我常常在内部讲我们要沟通、沟通、再沟通，不断让每一个人了解公司战略。我们转型不是把硬件、软件打包放在一起，我们希望给客户提供一个更高的附加价值。非常感谢您的建议，谢谢！

　　约翰-奎尔奇：徐少春先生，你是怎么打造组织创新文化的？

　　徐少春：在企业里面最重要是营造创新文化，我们公司文化就是没有家长的大家庭，我们是一家人。但是我们也特别强调制度，这个公司里头最好的一种情景是实现制度背景下的员工自我管理。所以刚才丁教授讲的华为案例，他把这个制度搞好，创新自然有。我们公司在香港上市，有期权制度。我的意见就是激励制度是激励企业高管和一些骨干最重要的制度。

　　约翰-奎尔奇：大前研一教授从日本来看，您觉得在亚洲、在日本有哪些公司做得比较好，是怎么样打造创新文化的？

　　大前研一：大型国企做得非常大，不能说所有这些公司都是一夜之间形成创新机制的。所有创新都是从一小部分人开始的，这一小部分人可以先去提出各种各样有关公司怎么样创新的想法，然后让CEO去选择，选择不违背公司现有制度和规则的方式去创新，比如说IBM在佛罗里达开始他们PC业务创新。那个时候他们叫我去帮忙，我就发现有很多IBM人他们穿着非常随便，也没有穿正规的西装。另外就是在公司以外有一群年轻的创业家和IBM形成了这么一个开放式的团队，大家来集思广益，所以并不是规章制度非常严的。我们现在有很多公司都采取在公司以外集思广益或者群体智慧这样一种形式去进行创新，比如说你的客户在澳大利亚或者在印度，有很多有天才想法的人，所以我觉得对公司来说你应该很好地去营造一个外部环境，把群体的智慧纳入进来，这样你的公司就能形成一种开放创新的文化。最后我觉得你可能是需要十年的时间，很长的时间在公司里面才能够完全的建立起创新的文化，这绝对不是一夜之间完成的。

　　问：我想请问大前研一先生一个问题，我们知道您是有名的战略大师，您也曾经说过日本企业的成功在相当程度上是战略的成功。但是现在日本企业在战略上能力日益失去，比如在互联网产业、新能源产业等方面日本企业相对落后。大前研一怎么看待日本企业正在发生的变化？从企业来讲，这种持续创新的能力怎么能够获得？对于中国企业的创新能不能提一些什么建议？

　　大前研一：没错，有一些已经成功的日本企业正在逐渐丧失创新和战略能力。就像我刚才在报告当中说的爱迪生说必要性是创新之母，失去必要性，有些公司就自大自满，固步自封。过去20多年日本经济在停滞，但是温饱问题还是可以解决，没有人饿死。哪怕发生了海啸地震这些大灾难，人们也不会有特别特别大的想法要去变革。所以我想日本企业要生存下去的话就一定要具备紧迫性。有很多公司为什么做得好，就是因为满足客户需要。我觉得日本也有一些行业做得不错，比如餐饮业的创新。另外还有时尚行业，比如说大家都知道日本年轻人衣着时髦。另外还有像手机行业，手机行业基本上就能够有传统钱包所有功能。在日本手机什么功能都有，可以拿它到便利店等等。所以创新现在的内容更丰富，不仅仅是传统意义上大公司的创新。如果你现在观察一下日本社会，你就会发现到处都还是有创新的，而且很多创新都是源自于年轻人，所以千万别把日本当做整个已经死了，我们仍然是有活力的。对于中国的启发，中国日后也会遇到一样的问题，也会遇到自大自满的问题，也会遇到缺乏必要前进动力的问题，不是说没有创新就活不下去，怎么都能活，但是我就希望我们能够更好地去利用年轻一代，这一点来说美国占优势，美国有很多移民，他们可能原来是处于社会中低层，他们想不断向上攀登，因此这些年轻人很有活力，而且也有足够的刺激力量。我们日本没有。我们只能是靠内部推动，而不是外部移民推动。不过日本还是有许多创新的来源。可能不像20、30年前索尼本田大的创新，但是很多创新还是有的。

　　约翰-奎尔奇：徐总，您是一位非常成功的中国企业家，在座有许多的嘉宾可能都希望有朝一日能和你一样成功，你能不能跟他们分享几条智慧，给我们年轻人说几句话，鼓励他们，给他们提一些建议。

　　徐少春：我在这么多创业经历中，我深刻感受到：第一，人始终要有梦想，而且要把梦想不断调高，不断挑战目标；第二，无论遇到多大困难你要坚持；第三，要结交很多合作伙伴，最后，哲学对我们人生非常有帮助，只要我们把问题搞清楚了，多问为什么，我们就找到了解决问题的方法。